Надо сказать, что Альберт — один из самых (если не сказать, что самый) квалифицированных экспертов в области ECM в нашей стране. Его знакомство с продуктами Documentum состоялось в 1998 году. Альберт обладает опытом руководства проектами по разработке решений на платформе EMC Documentum, стратегического консалтинга по планированию и развертыванию решений на платформе EMC Documentum, а также преподавательской деятельности по сертифицированному обучению по продуктам и решениям EMC Documentum.
Альберт также является участником сообщества AIIM в статусе Professional Member и имеет сертификаты AIIM ECM Practitioner и AIIM ECM Specialist (2008 г.). В прошлом году Альберт выступил в роли научного редактора русского перевода курсов ECM Practitioner, обучение по которым проводится в рамках проекта DOCFLOW.
Поэтому мне показалось, что ответы Альберта на вопросы интервью являются самодостаточным материалом, полезным любому специалисту в области ECM. С любезного согласия Альберта публикую полный текст этих ответов в своем блоге.
P.S. Этой публикацией я начинаю рубрику Эксклюзив, где собираюсь публиковать интервью с другими нашими экспертами, заказчиками и партнерами.
1. В среде интеграторов, как и в среде заказчиков решений на основе технологий ECM существуют две противоположные точки зрения на оценку экономической эффективности ECM-решений. Приверженцы первой утверждают, что оценивать эффективность ECM-решений можно и нужно. Апологеты второй придерживаются мнения, что это затея пустая, поскольку дать однозначную оценку в деньгах полученным эффектам очень сложно, если вообще возможно. Какой точки зрения придерживаетесь Вы? Какие аргументы Вы можете привести для обоснования этой точки зрения?
С ECM-решениями повторяется история, происходившая с ERP примерно лет 12-15 назад. Тогда тоже и заказчики, и интеграторы (естественно, с подачи заказчиков) были озабочены окупаемостью проектов внедрения ERP-систем. Этой теме посвящались статьи, семинары, доклады на конференциях. Не оставались в стороне и вендоры - они выпускали свои собственные или спонсировали выпуск от имени «независимых» аналитиков методических и убеждающих материалов, доказывающих, что ERP-системы, несмотря на высокую стоимость лицензий и дороговизну проектов внедрения, являются, в принципе, окупаемыми. Просто для того, чтобы окупаемость состоялась, необходимо правильно поставить задачу, выбрать правильную систему и правильную компанию-внедренца и – самое главное – правильно организовать и провести проект внедрения.
Причем, и тогда тоже существовала точка зрения, что обосновывать и рассчитывать окупаемость ERP-системы не нужно, потому, что ERP – это то, что на Западе называется «cost of doing business», т.е. система, НЕОБХОДИМАЯ для ведения бизнеса, один из инфраструктурных компонентов ИТ-архитектуры организации. А инфраструктуру нужно строить, потому что она должна быть, без нее просто многие вещи в ведении современного бизнеса станут невозможными. Ведь сейчас практически никто не задается вопросами окупаемости корпоративной электронной почты или системы резервного копирования – все понимают, что подобные системы необходимы. Где-то в начале 2000-х годов вопрос окупаемости ERP-систем снялся с повестки дня ИТ- и бизнес-руководителей – подобные системы были уверенно и надолго зачислены в разряд инфраструктурных решений.
Такое длинное отступление про ERP-системы мне понадобилось, чтобы сказать простую вещь – ECM-решения с некоторым запаздыванием (лет на 7-10) повторяют путь, пройденный ERP. Пока еще вопросы окупаемости ECM-систем возникают и на уровне предпроектных тендеров (многие заказчики просят включать выкладки по расчету окупаемости в коммерческие предложения), и в ходя самих проектов (так, например, подготовка высокоуровневого бизнес-обоснования окупаемости ECM-проекта является одним из стандартных ожидаемых результатов, которые заказчики требуют включать в документы по разработке ECM-стратегии организации).
Интерес к окупаемости ECM связан с тем, что предоставить обоснования окупаемости требуют бизнес-руководители от ИТ-служб своих компаний при рассмотрении и утверждении ИТ-бюджетов. И происходит так потому, что ECM-проекты пока еще рассматриваются как проекты ИТ-направленности. Как только бизнес осознает, что наличие ECM-решений является такой же необходимостью, как электронная почта, вопрос окупаемости ECM окончательно уйдет с повестки дня. ECM-системы тоже будут признаны инфраструктурными компонентами ИТ- и бизнес-архитектуры организации.
Думаю, что изложенное выше дает достаточно ясное представление о моей собственной точке зрения, но тем не менее, сформулирую ее более определенно. Я считаю, что заниматься оценкой экономической эффективности ECM-решений не нужно. Но если заказчик будет настаивать на получении неких цифр, обосновывающих окупаемость предложенного или реализованного решения, я смогу такие цифры вывести и предоставить заказчику – необходимые методологии имеются.
Еще замечание. Утверждение, что не нужно обосновывать экономическую эффективность ECM-решения, совсем не означает, что деньги, выделяемые на ECM-проект, не нужно считать. Считать как раз нужно – потому что некое решение, реализующее требование заказчика, может быть выстроено, образно говоря, и «за копейки», и «за сто тыщ миллионов». Вот здесь оценка экономической эффективности точно не помешает.
2. Каковы прямые затраты на внедрение решений на основе технологий ECM?
ECM-проект принципиально ничем не отличается от любого другого корпоративного ИТ-проекта – тех же внедрений ERP-, CRM-, SCM- или какой-нибудь другой системы, обозначаемой трехбуквенной аббревиатурой. Соответственно, прямые затраты на такое внедрение по своей структуре похожи на любое другое корпоративное внедрение – в них входят стоимость лицензионного ПО, стоимость работ, обучения, технической поддержки и т.п. Возьмите, например, модель TCO Гартнера – и вы увидите там практически полную номенклатуру статей прямых затрат на любое ИТ-решение. Большинство этих статей является релевантным для ECM-проекта.
Отличия, если все-таки хочется о них узнать, заключены не в номенклатуре затрат, а в характере отдельных статей. Так, например, при внедрении и ERP-, и ECM-системы существенную часть прямых затрат составляют работы. Так вот, по характеру эти работы в ERP- и в ECM-проектах могут существенно отличаться. При внедрении ERP бо’льшую часть работ занмает конфигурирование настроек различных модулей ERP-системы, а при внедрении ECM значительная часть трудозатрат может уходить на специализированное программирование – кастомизацию пользовательского интерфейса, разработку программной логики бизнес-процессов и т.п.
3. Из каких составляющих складываются косвенные затраты на внедрение решений на основе технологий ECM?
Ответ похож на предыдущий – косвенные затраты в ECM-проекте по своей структуре такие же, как в любом другом проекте внедрения корпоративной системы.
4. Возможно ли оценить прямые и косвенные затраты в денежном выражении? Насколько точны будут эти оценки?
Мне кажется, сама постановка вопроса некорректна. Затраты практически всегда оцениваются именно в денежном выражении. Это с выгодами бывает проблема – существуют как качественные выгоды, которые не так-то просто перевести в количественные оценки, а количественные оценки потом сделать денежными. А затраты – это всегда деньги. Прямые затраты прямо и считаются – поэтому их оценки всегда точные. Косвенные затраты (примеры – самообучение, потери от простоев и т.п.) несколько сложнее выделить во всей полноте и оценить (как правило, это оценка получается в затратах рабочего времени), но после того, как оценка получена, перевести ее в денежную форму не составляет труда (например, через среднюю оценку стоимости рабочего часа различных категорий специалистов).
5. Существуют ли методики оценки экономической эффективности для проектов внедрения ECM-решений? (Просьба рассказать подробнее о каждой из методик, привести примеры применения на практике (можно на абстрактных примерах, если нет возможности назвать заказчика)). В чем сильные и слабые стороны данных методик?
Эффективность ECM-проектов оценивается ровно по тем же методикам, что и эффективность любых других ИТ-проектов. И суть этих методик на уровне экономической модели хорошо известна: строится модель затрат проекта, строится модель выгод проекта, принимаются определенные допущения относительно внешних условий (стоимость денег и т.п.) – и далее считаются окупаемость, эффективность, какие-то другие коэффициенты (NPV, IRR). Уникальных методик точно не существует – даже если консультанты и аналитики утверждают обратное. Любая «уникальная» методика представляет собой несколько приукрашенную специфическими аналитическими «бантиками» классическую модель анализа затрат и выгод (cost-benefit analysis).
6. В чем выражаются прямые экономические эффекты от внедрения решений на основе технологий ECM? За счет чего они достигаются? Как рассчитываются?
Чаще всего в качестве прямого экономического эффекта от внедрения ECM-решений называют сокращение непроизводительных затрат рабочего времени, связанных с поиском документов, с выяснением статуса исполняемых документов и подобными рутинными операциями, а также сокращение времени обработки документов, обусловленное повышением производительности труда при использовании автоматизированного решения (например, при массовой подготовке/обработке клиентских договоров в банках, страховых компаниях, в телекоме). В России популярны в качестве примеров экономического эффекта также сокращение затрат на содержание помещений бумажных архивов (высвобождаемых при переводе архива в электронный вид), сокращение персонала, занимавшегося обработкой бумажных документов, экономия на закупке офисной бумаги, картриджей для принтеров и копировальных аппаратов и т.п.
На Западе в последнее время большое внимание уделяется получению экономического эффекта от так называемых комплаенс-решений, т.е. решений, ориентированных на обеспечение соответствия законодательным и регуляторным требованиям. Финансовый результат подобных решений связан с сокращением риска возможных штрафов и затрат на судебные разбирательства, с исключением необходимости найма дорогостоящих адвокатов и консультантов для анализа пакетов документов, предоставляемых по запросам регулирующих органов, с сокращением трудоемкости подготовки выборок документов по запросам регуляторов.
Расчет экономического эффекта производится в соответствии с характером фактора экономии. Если экономится рабочее время, то эффект считается, исходя из стоимости времени исполнителей, если экономятся материалы – исходя из стоимости материалов, если высвобождается персонал – исходя из стоимости персонала для работодателя.
7. В чем выражаются косвенные экономические эффекты от внедрения решений на основе технологий ECM? Как они оцениваются в количественных характеристиках?
Косвенные экономические эффекты возникают из большей удовлетворенности клиентов качеством обслуживания (если таковое качество зависит от операций работы с документами – например, от скорости обработки клиентских заявок), повышения лояльности клиентов (как раз в силу большей удовлетворенности), укрепления репутации компании перед поставщиками и партнерами (опять же – в силу более качественного и быстрого обмена документами, соблюдения договорных обязательств и т.п.).
Фактор удовлетворенности можно отнести и к персоналу – при улучшении условий труда сокращается текучесть кадров, повышается квалификация, снижается число ошибок и производственного брака.
Также одним из важных косвенных эффектов от внедрения ECM-решений является повышение качества принимаемых управленческих решений. Подобный эффект обычно проецируют на ERP-системы (оперативная и качественная управленческая информация, доступная в нужное время, в нужном месте, для нужных людей), но и ECM-решения влияют на процесс принятия управленческих решений – не только предоставляя информацию, необходимую для принятия решения, но также и обеспечивая среду коллективной работы, в рамках которых решения обсуждаются и принимаются.
Оценивать косвенный экономический эффект достаточно сложно, а прогнозировать его наперед практически невозможно. Для того, чтобы все-таки привести косвенный эффект к количественным (а впоследствии и к финансовым) показателям, требуется достаточно кропотливая аналитическая работа – выявление качественных улучшений, четкая привязка их к реализованным ECM-решениям, нахождения обратной диалектической формулы – «перехода качества в количество»… На практике это зачастую означает, что точными расчетами косвенного экономического эффекта мало кто занимается – и среди поставщиков ECM-решений, и среди потребителей этих решений.
8. На каком этапе (до старта проекта внедрения) или по его завершении, в процессе эксплуатации, целесообразно оценивать экономический эффект ECM-решений? Какие аргументы существуют в пользу первого и второго вариантов? От чего зависит выбор?
Лучшие практики рекомендуют оценивать экономический эффект в нескольких временных точках, как минимум, в двух – до старта проекта (это будет расчетный экономический эффект, зачастую служащий цели принципиального одобрения проекта со стороны бизнеса) и после выхода решения в режим промышленной эксплуатации, когда реально существуют условия для достижения прогнозировавшегося эффекта (это будет оценка действительного эффекта – если он будет иметь место). Сравнение оценок, полученных в два разных момента времени, позволит сделать вывод о правильности предпроектного прогноза и/или – в случае отставания реальной оценки от прогноза – проанализировать причины несовпадения оценок и принять необходимые корректирующие меры.
Исходя из вышесказанного, видно, что два варианта расчета экономической эффективности – это не конкурирующие между собой альтернативы, а две взаимно дополняющие друг друга части единой оценки. Делать только прогнозную оценку и не сравнивать ее с более поздней реальной картиной – в принципе неправильно с точки зрения бизнеса. Это будет означать, что бизнес-люди под влиянием неких обещаний «светлого будущего» дали себя уговорить на осуществление неких немалых затрат на реализацию проекта, а потом попросту махнули рукой на произведенные затраты и не стали интересоваться их окупаемостью.
Противоположный вариант, когда допроектный прогнозный расчет эффективности не проводится, а считается и оценивается только реально достигнутая эффективность, намного лучше – ибо на результат смотрят и этот результат впоследствии может сыграть положительную роль в принятии решений по новым проектам. Но для практической реализации второго варианта у бизнеса должна существовать априорная (часто – интуитивная) уверенность в том, что положительный экономический эффект обязательно будет достигнут.
Если говорить о выборе между различными вариантами оценок, то в реальности выбор должен быть только между «двуточечным» (т.е. и прогноз, и постпроектная оценка) анализом или чистым постпроектным анализом. Первый вариант более трудоемкий в осуществлении, второй – более рискованный (ибо проект стартует только на основании интуитивных оценок). Какой из вариантов выбирать – зависит от склонности бизнеса к рискам.
9. Какие советы по взаимодействие ИТ-департамента с бизнес-подразделениями в процессе определения экономических эффектов ECM-решений Вы могли бы дать? На что необходимо обратить особое внимание?
Первый совет – такое взаимодействие в принципе должно быть. Ибо ИТ-департамент, в основном, является центром затрат, а бизнес-подразделения – центром реализации экономического эффекта. Соответственно, построение точной модели затрат без участия ИТ-специалистов невозможно (даже если бизнес-люди владеют методологией оценки TCO, данные для расчета этой оценки они зачастую могут получить только в ИТ-департаменте), а модель выгод, построенная без участия бизнес-людей, рискует оказаться перекошенной и неправдоподобной.
Второй совет – руководить процессом оценки экономической эффективности должен бизнес-человек, понимающий характер и важность каждого фактора, включенного в модель выгод. Промахнуться в оценке затрат сложнее – там все факторы достаточно просты для понимания и практически неизбежны, а вот при оценке выгод нужно бизнес-мышление – чтобы оценивать важность каждого фактора и вероятность его реализации в существующем бизнес-контексте.
Третий совет – нужно хранить историю оценок по всем ранее выполнявшимся проектам. Такая история позволяет более точно «привязываться на местности» - выделять факторы эффективности по их важности и реализуемости, учитывать риски и т.п. Неслучайно лучше всех оценку экономической эффективности проводят большие консалтинговые компании, имеющие в своем распоряжении историю и статистику множества проектов. Организации, решившей опираться только на внутренние ресурсы при оценке эффективности, будет сложнее в ходе анализа и риск ошибиться будет выше, но это может быть скомпенсировано меньшей стоимостью процедуры оценки эффективности.
Сообщения
Комментариев нет:
Отправить комментарий